目标管理作为一种新的管理方式已在许多高校受到重视。据我们最近对中南地区75所院校的调查，正在实行目标管理的院校为32所，占42.67%，准备实行目标管理的院校为17所，占22.67%，正在实行和准备实行的院校比例高达65.34%。调查显示，在高校目标管理的理论上存在不少误区，实践上也存在许多困惑。为了正确认识和有效实施高校目标管理，本文拟对高校目标管理的内涵、特征及实施策略作初步探讨。
一、高校目标管理的内涵分析
高校目标管理就是高校管理者依据党和国家规定的教育管理目标及方针政策，结合高校实际（如高校类型、管理体制、培养任务、办学条件、学生情况及社会发展需求等），制定高校的总体目标，然后将总体目标分解为校内各部门和个人目标，形成有机的目标链，使个人目标、部门目标和高校总目标融为一体，并通过目标对所有部门和个人进行管理的一种管理方式。高校目标管理既具有目标管理的一般特征，又受高校组织的制约。与企业目标管理相比，高校目标管理在构成要素、运行机制等方面存在较大差异，体现出高校目标管理独特的价值取向。
从构成要素上分析，高校目标管理由主体、客体、目标、条件和手段构成。主体是指为实现高校目标管理的行为、目的、价值、功能而活动着的个人或组织。个人如学校领导、教职员工等，组织如职能部门、机关团体、教学院系等。客体是指高校目标管理活动中主体的实践活动所具体指向和作用的对象。由于高校目标管理主体的多样性，能够纳入高校目标管理客体的对象也是多样的。但主体与客体的关系划分不是绝对的，此一时的主体彼一时就是客体，在一种层次、一种关系上的主体，在另一种层次、另一种关系上就是客体。从高校目标管理的目的来看，高校教学、科研和学习的客体是知识，它以学科的形成而存在。对教师来说，它是加工、整理和传承的对象；对学生来说，它是接受、理解和掌握的对象。目标是指高校目标管理预期要求达到的目的或结果。依据不同的标准，可以对高校目标管理中的目标进行不同的分类。从量化构成看，目标可以分为数量工作目标和质量工作目标；从责权关系看，目标可以分为总目标与分目标；从时间关系看，目标可以分为长期目标、中期目标和短期目标；从目标的性质看，目标可以分为战略目标、战术目标和操作目标等。条件是指制约和影响高校目标管理存在与发展的相关因素，主要包括人力、物力、财力等方面的投入。物质文化条件是制约高校目标管理的主要因素，不仅制约着主、客体之间的关系，而且制约着高校目标管理的规模、速度、形式和目的，制约着目标的实现程度。手段指高校目标管理为实现预期目标所采取的途径或措施，包括行政手段、经济手段、制度手段、信息手段、调节手段、激励手段等。这五大要素之间紧密联系，相互作用，相互影响，构成一个有机的系统，形成一股强大的合力，推动高校目标管理的整体发展。
从运行机制上分析，高校目标管理是围绕着一个“中心”、“四个阶段”、“十四个环节”运行的完整而连续的循环系统。一个中心，即所有工作都要以实现学校总目标为中心。四个阶段即日标制定、目标实施、目标考核、总结反馈。每个阶段又包含若干环节。
目标制定主要包括两方面：一是学校总目标的制定，即学校根据党和国家的教育政策、法规以及经济和社会发展需要，在深入调查学校自身发展现状和外部环境的基础上，制定适合本校校情的远景目标和近期目标；二是单位、部门及个人目标的制定，即单位、部门根据学校总目标确定自身目标，然后通过一系列量化和细化工作，将目标分解到教职员工个人。目标制定中包含论证决策、协商分解和定责授权三个环节。
目标实施既指学校总目标及分解目标确立以后，各单位、部门、个人围绕目标做出种种努力，也指学校管理系统为了保证目标实现而采取的一系列宣传、监督、检查、调整等措施，主要包括咨询指导、监控督察和调整纠偏三个环节。
目标考核指考核主体对照工作目标，参照绩效标准，采用科学的考核方法，评定单位、部门、个人的工作任务完成情况、工作职责履行程度等。目标考核主要包括选择考核主体、下达考核指标、制定考核标准、设置考核周期和选择考核方式五个环节。
总结反馈包含两层意思：一是学校以事实和数据为载体，向各单位、部门、个人反馈考核结果；二是学校针对考核中的实际情况，特别是一些不平衡指数进行分析研究，将指导性意见反馈给各单位、部门、个人。总结反馈主要包括两个环节：反馈考核结果和指出改进方向。
高校目标管理的四个阶段与十四个环节是一个完整的、连续的循环系统，由目标制定开始，经目标实施、目标考核，再到总结反馈，每个阶段的各环节紧密联系，环环相扣，从而形成一个完整的目标链。
二、高校目标管理的主要特征
高校目标管理除了具有一般目标管理的共性特征以外，即目标的明确性、员工的参与性、时限的规定性、自我控制性、权责的共担性和自我评价性以外，还具有以下特征。
1.主客体关系的辩证性
主体和客体作为高校目标管理系统中的两个基本要素，相互之间既有联系又有区别，其关系划分是相对的，此一时的主体可能是彼一时的客体，反之亦然，从而使他们之间的关系处于动态变化中。（1）主客体相互依存。在目标制定中，作为主体的学校领导层与作为客体的单位、部门及教师个人之间是利益共同体，处于“你中有我，我中有你”的相互依存关系。一方面，作为主体的高校管理层虽然是高校总目标的提出者和最终决策者，但总目标的最终分解和实现，都需要客体——学校各单位、部门和个人的积极参与、协商和努力。另一方面，作为客体的各单位、部门、个人，其目标的实现也只有在学校总目标实现的前提下才能实现，所以通过目标制定，把主体与客体“捆绑”在一起了。（2）主客体相互促进。在目标实施过程中，作为管理主体的学校领导、职能部门和其他二级单位及个人处于“你帮我忙，我助你力”的相互促进关系。一方面，作为客体的教学院系的工作目标一经确定，院系负责人自然要组织力量去实现目标。但如果教学院系本身的力量不足以完成目标，作为主体的学校领导和有关职能部门要积极创造条件帮助院系完成工作目标。而另一方面，只有教学院系的各项工作顺利完成，才能有效保证职能部门的目标顺利完成，从而使学校的年度工作目标圆满完成。（3）主客体相互制约。在目标实施过程中，主客体之间还存在着“你控制我，我监督你”的相互制约关系。作为管理主体的学校领导，要对各二级单位的目标实施情况进行全面监控，同时，二级单位也对职能部门的执行情况进行监督，所以主体与客体都是控制的受众。（4）主客体相互转化。在目标考核过程中，主客体之间是“你即是我，我即是你”的相互转化关系。学校领导、职能部门、直属机关作为考核主体，要对每一个教学单位进行评定，同时他们又是被考核者，要接受下属单位或教师对他们的评价。
2.目标的一致性与多元性
学校总目标只有一个，所有的工作都必须围绕它来进行，这就是目标的一致性。目标的多元性是指总目标的不同侧面的反映，或者总目标可以用不同的指标来全面地反映。如一所大学的总目标是建成国际一流的大学，那么总目标的多样性也可以从总目标的不同侧面来反映：招收高质量的学生、聘请国际一流的教授、出世界一流的科学成果、毕业生质量为世界所公认、教学研究条件一流、学术氛围与环境良好、服务系统高效、学校教授薪金福利一流、运作经费充分等。以目标的一致性为前提，实行多目标的共存，是高校目标管理的一大特点和优点，有利于充分发挥目标管理方式的优势。（1）共同基础上的一致性。高校目标管理是一项系统工程，系统的整体性要求总目标与分目标、分目标与分目标之间协调一致，没有摩擦，没有不必要的重复劳动，朝着同一个方向迈进。目标制定是高校目标管理工作的起点，要求从全局出发，通盘考虑学校发展，使制定出的总目标能很好地统率分目标。（2）原则区别下的多元性。在现代复杂的社会结构下，高校组织结构日益复杂，必然需要各种不同的目标服务于不同组织的发展，这些目标服务于高校组织的发展，就造就了高校目标管理中目标的多元化，也就是复杂高校组织结构中目标的多元化。这些多元化的目标，是从不同的视角对目标进行各层面的分解。从时间上可以分为长期目标与短期目标；从目标性质上可以分为刚性目标与柔性目标；从目标结构上可以分为组织目标和个体目标；从目标高度可以分为维持目标和创新目标等。（3）促进发展中的统一性。目标的一致性和多元性是互相联系，互为条件的。在一致的基础上产生多元，在多元的前提下讲求一致，即一致是多元的基础，多元是一致的前提。二者需要相互促进，通力合作，才能相得益彰，共创佳绩。
3.条件的适应性与设计的整体性
高校要顺利、有效地从事目标管理的实践活动，必须依靠一定的物质文化条件。物质文化条件制约着高校与外部环境的关系，制约着管理主体之间的关系，制约着主、客体之间的关系，制约着目标管理活动的规模、形式、目的，进而制约着整个目标管理活动。进行高校目标管理，需要考虑制约高校发展的内、外部现有条件，分析高校可能创造的条件，在认识学校共性的基础上进行学校个性的探索，揭示每所学校在自己特定条件下所创造的新鲜经验以及产生的新问题，使目标管理依据条件，促进学校的发展，提高办学水平。与此同时，条件也是学校发展程度与规模的体现，反映的是某一学校的历史变迁和现实情况，其成功的经验、存在的问题往往蕴含着许多具有普遍启发意义的内容。只要从个别上升到一般，从局部扩展到整体，就可以揭示出目标管理在适应高校发展中的规律性。因而在高校目标管理中，设计的整体性就显得尤为重要。贝塔朗菲把“整体大于各个孤立部分的总和”作为一个重要的定律提出来。注意整体性是研究事物本质的重要途径，而事物的部分是通向研究事物本质的要素，各部分的确定性惟有参照整体才能表现出来，脱离了整体，任何部分都失去了存在的意义。高校目标管理是一项系统工程，必须根据现有条件，在整体规划下明确分工，在分工的基础上有效综合，以求达到整体的最佳效益，这就是现代管理的整分合原理。
4.全员的参与性与分工的协调性
主客体辩证法决定了高校目标管理必须是全员参与，上至书记校长，下至普通教职员工与学生，一起参与目标的制定，一起参与目标的实施，一起参与目标的考核，一起参与目标的总结。由于这种做法纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心、忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来，能使教职员工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因此实现。全员的参与性摒弃了“唯我独尊”的霸权主义，秉承了“得道多助，失道寡助”的人本精神，彰显了“无敌于天下”的管理谋略。但全员参与并非杂乱无章的参与，而是在此过程中，组织设计既要分工明确，又要互相沟通、协作，以达成共同的目标。从分工的角度而言，就是要提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分解成各个层次、各个部门以及个人的任务和目标，明确各个层次、各个部门乃至个人应该做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。从协作的角度而言，就是要明确部门与部门之间以及部门内部的协调关系与配合方法。
5.方式的多样性与手段的灵活性
高等教育大众化国家的实践充分说明，多样性是当今高等教育中值得欢迎的趋势，也是高等教育大众化的必由之路，这是三种因素使然：一是社会经济对人才的规格、类型、层次需求的多样化；二是人才学习需求的多样化；三是为多渠道解决经费问题而形成的办学主体和办学形式的多样化。大众化高等教育这种多样化的特点，必然要求我们确立与之相适应、相匹配的多样性的高校目标管理方式，并采取与之相辅相成的手段。有什么样的方式，就需要什么样的手段与之匹配。在注意高校目标管理方式多样性的同时，还应保持特殊条件下实现目标的手段的灵活性，即选择实现目标的手段应在面对管理方式变化时具有可塑性和适应性。目标是未来一年、两年或更长时间所要达到的期望值，随着形势的变化，组织内部和外部的物质、能量与信息的交换及环境也会发生相应的变化，原来难以实现的目标，现在可能已失去努力实现的意义，原来对自身的生存和发展没有影响的因素，现已成为迫切要实现的任务，所以，目标的实现是伴随着目标作适当的调整的过程。手段的灵活性使目标在发展方向、发展重点、发展速度等方面能与时俱进，确保目标成为促进整体和部门发展的动力和方向，使整体和部门始终充满积极向上的生机和活力，体现出目标的动态特性。
三、高校目标管理的实施策略
高校目标管理是一种强调工作成果，鼓励过程创新的综合性管理办法。其基本要求是，目标制定要具有合理性，目标实施要具有实效性，目标考核要具有科学性，总结反馈要具有适时性。
1.合理制定目标
目标是一个组织或一个人努力的目的，更是一切行动的方向。合理制定目标是高校目标管理工作的基础和前提。
（1）充分论证，正确决策。论证决策是目标制定的基础与前提。从战略管理的视角分析，目标制定必须依据党和国家的教育政策、法规以及经济和社会发展需要。我国《高等教育法》规定，高等学校的任务是为我国社会主义建设培养具有马列主义和毛泽东思想，具有专门科学文化知识、具有实践能力和创新精神的高级专门人才。这一目标是我国高等教育的总体目标，高校目标管理必须要围绕这一总目标来制定学校目标。我国有几千所不同类型不同层次的高等院校，各个高校要根据自己学校的历史、现行条件（师资力量、教学设备等）提出适合自己发展、有自己特色的发展目标。基于这一认识，论证决策要考虑四方面的要求：一是科学性与民主性相统一，即目标既要实事求是、高低适度、准确可行，又要充分让教职员工参加目标的制定，集思广益。二是全面性与重点性相统一，即目标制定既要有全局观念、整体观念，考虑到国家、社会以及学校发展的需要，又要明确工作的重心，抓住主要矛盾，选取关键目标，集中全力攻关。三是挑战性与可行性相统一，即目标制定既要与时俱进，能激发人们的拼搏精神，增强人们的竞争意识，又要切实可行，在现有人力、财力、技术、设备、人员素质和管理水平等条件的基础上，使目标责任者感到通过努力可以“跳一跳，够得着”。四是稳定性与灵活性相统一，即目标制定要具有一定的可调节性，对于实施过程中可能发生的环境、条件变化，以及来自其他方面的随机性干扰，目标本身要具有一定的适应能力。另一方面，制定的目标不能朝令夕改，要保持其内在的连贯性。
（2）上下协商，综合分解。目标分解就是将整体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、部门以至具体个人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。目标分解的方式有三种。一是自上而下分派式，即先由高校最高管理层公布总目标草案，然后将指标依次分派给各单位、部门及个人。若各单位、部门、个人对分派指标无异议，则总目标即告定案，部门目标与个人目标也相继确定。这种分解方式带有独裁的特点，容易促进权威，用得过多会有损士气。二是自下而上汇总式，即先由各单位、部门及个人根据实际情况，将分派而来的目标草案酌情修改，并呈送学校核定后正式确定。自下而上的目标分解方式具有启发性，通常有利于创造民主的气氛，能满足下属“自我实现的需求”，而使其全力以赴去实现目标，但不利于宏观控制。三是上下沟通协商式，即先由学校管理层颁布总体方案，经与各单位领导磋商并获得同意后确定草案，然后各单位领导依据总目标，设定各单位的目标草案，经商讨并获得支持达成承诺后定案。最后，各二级单位依据部门目标，拟定自己的个人目标草案，经与单位同仁协商后定案。合理分解目标一般要经过“三上三下”，也就是要综合运用三种方式，才能形成较为合理的目标体系。
（3）明确职责，大胆授权。定责授权就是拥有权力的上级，不但给予下属一定的任务和责任，而且要授予他们实现目标所需要的权力。列宁曾说，“管理的基本原则——一定的人对所管的一定的工作完全负责；”“责和权相一致，这是提高管理效率所绝对要求的”。分解目标，明确职责，也要授予相应的权力。责与权既对立又统一，有责无权，任何人都不可能对工作实行真正的管理；责大权小，许多事情都要请示领导，由领导决策、批准，实际上等于宣告下级不必对工作完全负责；有权无责，其结果是权力泛滥，使管理缺乏监督。故只有贯彻权责对等原则，才能使目标管理得到有效实施。但授权不等于不管，放权不等于放任。作为管理者，掌握授权的基本原则就是要放得开，收得拢；该放就放，该收就收。要合理授权，一是要适度授权，根据目标执行者的目标责任性质与范围来确定其权限的范围与程度。对于能够使目标执行者自主管理完成目标成果所需要的相应权限，学校都应予以认真考虑和委任。二是明确授权，根据已经明确的目标进行授权。如果所设定的目标不明确，职责不清楚，那么就难以确定为实现其目标需要的相应权限。因此，制定明确的目标，根据目标责任实行授权，是授权的前提。三是监督授权。授权者并不能由于实行了授权，就完全解除其应负担的责任，还应该对被授权者的目标实施情况及行使的职务权限是否妥当担负监督的责任。
2.有效实施目标
制定目标是为了实现目标，目标能否实现，实现程度如何，与目标实施的有效性休戚相关。有效实施目标是高校目标管理成功的保证。
（1）咨询指导有方。高校目标管理是一种需要全校教职工参与和每个个体自我控制的管理方式，而在实践中，不少教职员工对这种管理方式并不了解。因此在高校推行目标管理，首先要做好咨询指导工作。一是通过网络、会议、广播等途径加强宣传工作，营造“上下同欲”的氛围，使各级领导、广大教职工形成共识，从而为实现共同目标而努力；二是重视目标管理过程中的咨询和答疑解惑，尤其是分批次深入各单位、部门进行指导；三是注意目标管理过程中的信息收集、资料整理等工作。
（2）监控督察得力。监控督察即对目标管理过程实施监督与控制，目的在于保持事物的稳定状态或促进事物由一种状态向另一种状态的转换。在目标管理过程中，各种突发事件和内外环境的改变都会影响目标的实现水平，若不对其进行有效的监控，就有可能造成无法挽回的损失。这就需要学校建立高度灵敏、及时、得力的信息控制系统来疏通各项工作的渠道，使上情及时下达，下情及时上报，以便学校领导及时准确地掌握情况，果断地解决问题。监督控制有两项基本要求：一是适时性监控，即目标一旦发生偏差时，能够迅速发现，及时纠正。甚至在未出现偏差之前，即能预测偏差的产生，从而防患于未然。二是关键点监控，即将主要精力集中于系统过程中的突出因素，掌握系统状态，了解执行情况，可以选择重点目标为关键点。同时对个人来说，可采用“自我控制”的方式来取代强制性管理，推动他们尽自己最大的努力把工作做好。
（3）调整纠偏及时。学校管理者应通过信息反馈机制关注整个管理过程，尤其是对各级目标实施中出现的偏差要及时做出调整。首先是要调节目标中因事先考虑不周全而造成的不合理部分，其次是工作对象发生了根本的改变后需要调整的部分。应定时检查和分析各级目标的实际执行偏差和实现情况，有效控制目标。当发现目标不尽合理、目标计划本身有偏差时，必须修正目标计划。特别是当客观环境发生重大变化或目标本身有重大失误，使预定目标和计划不能继续执行时，必须重新调整目标，全面改变计划。
3.科学考核目标
没有考核就没有管理。科学考核目标是高校目标管理成功的关键。
（1）多元选择考核主体。考核主体是指目标考核活动的承担者，分为个人主体、集团主体和社会主体。费尔巴哈说：“存在是主体，思维是宾词。”主体不同，考核意识不同，考核结果就会不同。高校目标考核工作是多方面的，工作业绩是多维度的，不同的主体对同一工作的价值判断也是不同的。根据此原理，人们在实际工作中开发出一种全视角选择考核主体的方法——360度考核法。此法又称全方位考核法或多源考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的考核，以提高考核结果的公正性。依据此法选择的考核主体主要包括主管领导、师生群体、同级部门、单位自身、外部专家等。
（2）客观下达考核指标。考核是一个无形的指挥棒，指标的设定将使考核客体围绕指标转，制定科学的考核指标是目标考核系统高效运转的保证。要使考核指标客观，一是放眼学校发展，制定战略指标。战略指标是从宏观上对学校工作进行规划，战略指标的下达具有其战略导向性。依据不同高校工作的重点、基本点和亮点，可以将考核指标分为核心指标、基本指标和个性指标。二是立足考核需要，制定战术指标。战术指标是从实际操作的角度出发，对考核工作加以描述。为了使考核具有科学性，战术指标的制定要在战略指标的基础上进行细分，考核指标可分为定量指标和定性指标两类。定量指标用于考核可量化的工作，侧重于考核工作的结果，而定性指标则用于考核不可量化的工作，侧重于考核工作的过程。
（3）明确制定考核标准。考核标准和考核办法是紧密相关的，标准模糊，就会造成考核困难。制定明确的考核标准，一是以数量考核为参照，下达定量标准。定量标准就是根据考核指标，运用数学公式，从数量方面测算目标的实际情况，将抽象描述转化为具体分数的方法。“数字是最公正的判官”。定量方法最大的特点就在于它的精确性，具有很强的说服力。它把标准定义在了人们能理解的范围，抛弃了人们只对事物原因和结果进行主观臆测成分居多的分析，而代之以数学符号和公式，使人们的认识由模糊变得清晰，由抽象变得具体。二是以质量考核为依托，下达定性标准。定性标准是从质的方面来考核目标的执行情况，对于不便采用定量方法进行考核的目标，可采用定性标准加以考核。采用定性指标考核，便于对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。定性标准的制定常用简单分等法，就是按优、良、中、可、劣或者按A、B、C、D的等级进行评定。
（4）认真研究考核周期。考核周期也称考核频率，即多长时间进行一次考核。考核周期短，则称高频率考核；考核周期长，则称低频率考核。短周期考核一般为一至三年，长周期考核一般在五年以上。短周期考核与长周期考核各有利弊。从原理上来说，考核频率越高，则考核效果越好，但在实际设计中，既要考虑考核成本、考核制度的实用性与适用性，又要在客观上符合结果性目标与行为性目标自身周期的特点。对于结果性目标，要采用低频率的考核周期。对于行为性目标，则宜采用高频率考核周期。
（5）恰当应用考核方式。考核方式本身并无优劣之分，只有适用之别，没有适合一切高校的通用的考核方式。因此，考核方式的选择要突出适应性。根据不同目标的性质和特征，考核方式可以分为绝对考核和相对考核。绝对考核是学校各单位或个人完成工作的数量和质量与学校下达给该单位或个人的工作目标的比较。绝对考核也称无条件考核，具有不受外界影响而能保持其性质、大小等的特征，反映了一种“是就是，不是就是不是”的价值判断，具有高绩效性，它适于用定量标准进行考核。相对考核是学校各单位之间完成工作的数量和质量的比较。相对考核也可称为参照考核，反映了目标和考核标准之间的粗略比值，因而是有条件的、暂时的、有限的，但它可以满足对许多粗放性管理工作进行考核的需要，不可抹杀，否则会堵死回旋的空间，导致管理的僵化。由于相对考核侧重于行为的描述，在实际操作中适于用定性标准进行考核。
4.适时反馈目标
总结反馈为学校管理层与单位、部门和个人之间提供了一个更为正式的沟通机会，有利于协助单位、部门和个人进一步了解自身工作情况，提升成绩。为提高管理的渗透力和工作效率，目标反馈要因情而适。
（1）及时反馈考核结果。考核结果是一种期待，所以要及时反馈。它包括两层含义：一是以学校的事实和数据为载体，向各单位、部门持续反馈考核结果。二是学校针对部门考评中出现的一些实际情况，特别是一些不平衡指数作认真的研究和分析，将研究和分析得出的指导性意见及时反馈给各部门，指引和督促其改进工作。
（2）按时兑现考核奖惩。考核奖惩是一种长效机制，因而要按制度按时兑现，才能取得良好的效果。一是加扣薪酬。薪酬激励与相应制度相结合，通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗，使组织成员都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献。薪酬激励还必须公正，但不搞“平均主义”。为了做到公平激励，必须对所有职工一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则将会产生负面效应。二是升降职位。职位的升迁是单位领导者实现事业抱负的心理需要，反映了他们的一种精神需要，以之为动机进行激励，既能以金钱留人，更能以事业留人。
（3）及时指出改进方向。总结反馈既针对成绩，更针对问题，时间长了，就会印象淡漠。对于成绩需要及时肯定，并要讨论如何采取措施进一步巩固；对于不足，应当及时讨论目标管理中存在的主要问题，深入了解其原因，采取措施或计划来改进提高。
点击量排行
发稿排行
